Cómo Hacer Amigos e Influir Sobre las Personas

Resumen

Habilidades directivas

Comunicación e influencia

Cómo Hacer Amigos e Influir Sobre las Personas

por Dale Carnegie

Ponerse en la piel de los demás para transformar las relaciones personales

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Introducción

Cuando contempla la fotografía de un grupo en el que aparece usted, ¿a quién mira primero? Aunque no lo andemos diciendo por ahí, a los seres humanos nos causa mucha más preocupación y sufrimiento un ligero dolor de muelas que una catástrofe humanitaria ocurrida al otro lado del globo terráqueo. Y así como usted da prioridad a sus propios intereses, las demás personas privilegian igualmente aquello que consideran fundamental. Piénselo entonces: si usted quiere ganarse la simpatía de los demás, persuadirlos para que realicen o no, ciertas acciones, y contribuir a que la vida de los otros sea mejor, lo primero que debe hacer es ponerse en el lugar de ellos e intentar saber qué es lo que quieren.

Las siguientes reglas para tratar con los demás no son trucos mágicos que puedan arreglar la vida de nadie. Son el resultado de muchas experiencias verídicas, en las que sus protagonistas han sabido pensar desde el punto de vista de otra persona y ver las cosas desde ese ángulo. Sería ingenuo asumir que siempre se obtendrá una reacción favorable por parte del otro cuando se utilicen estos métodos, pero el caudal de experiencias que se apoyan en estos principios indica que es más probable cambiar actitudes valiéndose de ellos que no haciéndolo; y si con estos métodos logra usted aumentar su rendimiento aunque sea en un diez por ciento, entonces podrá preciarse de ser un líder un diez por ciento más eficaz y disfrutar los beneficios de ello.

Técnicas fundamentales para tratar a los demás

REGLA 1. No critique, no condene ni se queje. Lewis Lawes, quien fuera alcaide de la famosa cárcel de Sing Sing, en Nueva York, afirmó con tino que pocos de los criminales que hay en Sing Sing se consideran hombres malos. Tal es la naturaleza humana, que permite afirmar que noventa y nueve veces de cada cien, ningún hombre se critica a sí mismo, por grandes que sean sus errores, y que, por el contrario, aprovecha el menor pretexto para descargar en otros sus críticas más acérrimas. Pero además de ser peligrosas porque lastiman el orgullo, socavan la autoestima y hacen emerger el resentimiento, las críticas son inútiles, pues en lugar de provocar cambios duraderos, ponen al criticado a la defensiva y listo para justificarse.

Son miles las páginas de la historia donde encontrar ejemplos de la inutilidad de la crítica. Lincoln lo supo y por eso dijo No juzgues si no quieres ser juzgado, y cuando otras personas hablaban duramente de la gente del sur de los Estados Unidos, él respondía: No los censuréis; son tal como seríamos nosotros en circunstancias similares. Cualquiera puede criticar, censurar y quejarse, y casi todos los tontos lo hacen. Pero se necesita carácter y dominio de sí mismo para ser comprensivo y capaz de perdonar. En lugar de condenar a la gente, intente comprenderla.

REGLA 2. Demuestre aprecio honrado y sincero. John Dewey sostenía que el impulso más profundo de la naturaleza humana es el deseo de ser importante. Sin ese anhelo, que llevó a Colón a reclamar el título de “Almirante del Océano y Virrey de las Indias”, que hizo que Catalina la Grande se negara a abrir las cartas que no estuvieran dirigidas a “Su Majestad Imperial” o que Washington se hiciera llamar “Su Grandeza, el Presidente de los Estados Unidos”, sin ese anhelo que ha inspirado siempre a pensadores y artistas inmortales, nuestra civilización no habría sido posible. Alfred Lunt, uno de los actores más destacados de su época, declaró: Nada hay que yo necesite tanto como alimento para mi propia estima.

Cada persona satisface su deseo de ser alguien de una forma diferente y esa es la característica que mejor define su carácter. De hecho, los manicomios están llenos de sujetos que han encontrado en la locura la importancia que en la cordura les ha sido negada. Así, si algunas personas tienen tanta sed de importancia que llegan a la demencia, imagine por un instante los milagros que podría usted lograr con tan sólo ofrecerle al prójimo una honrada apreciación de su relevancia. Charles Schwab, primer presidente de la United States Steel Company, y diestro como pocos en este arte, explicaba su éxito con estas sencillas palabras: Si algo me gusta, soy caluroso en mi aprobación y generoso en mis elogios.

No se trata de ser adulador y embriagar a los demás con artificiales lisonjas, pues como sucede con el dinero falso, la adulación nos puede poner en aprietos si queremos hacerla circular. Se trata de reconocer las fortalezas del otro y apreciarlas de forma sincera. Hacer lo que hacía Emerson, cuyo prestigio personal no le impedía reconocer y elogiar las cualidades ajenas: Todo hombre que conozco es superior a mí en algún sentido. En ese sentido, aprendo de él.

REGLA 3. Despierte en los demás un deseo vehemente. Si quiere que los otros se interesen por algo, póngase en su posición, piense qué les gusta, hábleles de lo que ellos quieren y muéstreles cómo conseguirlo. Al fin y al cabo, uno sólo hace aquello que quiere hacer, pues el auténtico motor de las acciones humanas es el deseo personal de realizarlas. En lugar de hablarle al otro de lo que usted quiere que haga, tómese una pausa y piense: ¿cómo puedo lograr que desee hacerlo?. Entonces podrá presentar las cosas de modo que el otro pueda ver que le generan beneficios.

El vendedor que logra demostrarnos que sus servicios o sus productos nos ayudarán a resolver nuestros problemas, no tendrá que esforzarse por vendernos nada. Ya lo compraremos nosotros. Haga como el padre de Tim, aquel niño que iba a comenzar el parvulario al día siguiente y se negaba a ir, entre lágrimas y gritos. En lugar de obligarlo por la fuerza, el padre sacó unas pinturas e invitó a su esposa y a su otro hijo a pintar con los dedos en la cocina. Cuando Tim quiso participar en la actividad, su padre le dijo: Oh, no, tienes que ir al parvulario para aprender a pintar con los dedos. Esas pocas palabras bastaron para despertar todo el interés de Tim por el parvulario, y al día siguiente no veía la hora de comenzar las clases.

Seis maneras de agradar a los demás

REGLA 1. Muestre un interés sincero por los demás. Un siglo antes de que naciera Jesucristo, un famoso poeta romano, Publilio Syro, señaló: Nos interesan los demás cuando se interesan por nosotros. ¿Alguna vez ha pensado en la estrategia del perro para ganarse el sustento sin trabajar? Mientras que la gallina pone huevos, el canario canta y la vaca entrega su leche, el perro se gana la vida con sólo demostrando cariño por el dueño. Él sabe que todos los humanos, sean obreros en una fábrica, empleados en una oficina, o incluso reyes, gustan de aquellos que los admiran o que simplemente se alegran de su compañía.

Un interés genuino en la otra persona es la cualidad más destacada que puede poseer un vendedor o, en realidad, cualquier persona. Howard Thurston, uno de los magos más famosos de la historia, cifraba su éxito en su amor por el público y, por eso, antes de salir al escenario siempre se repetía mentalmente: adoro a mi público, le estoy agradecido. Igualmente, los biógrafos de Roosevelt no dejan de sorprenderse ante su capacidad para interesarse por cada persona, y cuentan que cuando volvió a la Casa Blanca, años después de su presidencia, saludó uno por uno a todos los empleados, incluido, por supuesto, el personal de limpieza. Así pues, se pueden ganar más amigos en dos meses interesándose genuinamente por ellos, de los que se conseguirían en dos años intentando que los demás se interesen por uno.

REGLA 2. Sonría. Ese perro que mueve la cola y brinca como un loco cada vez que lo ve, o ese bebé que le sonríe abiertamente y responde a sus gestos con un estallido de júbilo, pueden transmitirle más satisfacción a su alma que un millón de palabras elogiosas. Las acciones y los gestos dicen más que las palabras, por eso, una sonrisa sincera, de aquellas que transmiten un Me gusta usted. Me causa felicidad. Me alegro tanto de verlo, abre puertas, cierra negocios y conquista corazones.

El jefe de personal de una gran tienda de Nueva York afirmaba que prefería emplear a una vendedora sin instrucción, siempre que poseyera una sonrisa sincera, que a un doctor en filosofía con cara de pocos amigos. William B. Steinhardt, agente de bolsa en Wall Street, tras ser interrogado sobre las causas de su éxito, sostuvo: He llegado a la conclusión de que las sonrisas me producen dinero, mucho dinero cada día. No en vano, los sabios chinos acuñaron el proverbio según el cual el hombre cuya cara no sonríe, no debe abrir una tienda.

REGLA 3. Recuerde que para toda persona, su nombre es el sonido más dulce y primordial en cualquier idioma. Estando en Escocia durante su infancia, Andrew Carnegie cazó una coneja y al poco tiempo se vio con toda una camada de conejitos, pero nada con que alimentarlos. Entonces se le ocurrió una brillante idea: les dijo a los niños de la vecindad que bautizaría a los animalitos en honor de aquellos que le llevaran trébol y hierbas para alimentarlos. El plan rindió mágicos resultados y Andrew aprendió muy bien la lección. Por eso, años después, cuando le llamaban “el Rey del Acero” y quiso venderle raíles al ferrocarril de Pennsilvania, cuyo presidente era J. Edgar Thomson, construyó en Pittsburgh una enorme planta de altos hornos a la que bautizó como “Siderurgia Edgar Thomson”. No es difícil adivinar a quién se realizó el pedido cuando el ferrocarril de Pennsilvania necesitó raíles de acero.

En otra ocasión, cuando la competencia con George Pullman por lograr la supremacía en la venta de vagones dormitorio estaba poniendo en jaque a ambas compañías, Carnegie se acercó a este último y le propuso que fusionaran las dos empresas. Pullman, que no parecía nada convencido, le preguntó: ¿Qué nombre tendría la nueva firma?, ante lo cual Carnegie respondió: Pues la Pullman Palace Car Company, por supuesto. En ese instante se inició una nueva etapa para la industria de los Estados Unidos.

Toda información que demos o toda pregunta que formulemos adquirirá una relevancia singular si le agregamos el nombre de nuestro interlocutor. Esa sola palabra obra milagros y por eso los políticos saben muy bien que recordar el nombre de un elector es cualidad de estadista; olvidarlo equivale a ir al olvido político.

REGLA 4. Sea un buen oyente. Anime a los demás a que hablen de sí mismos. Durante las horas más sombrías de la Guerra Civil, Lincoln escribió a un viejo amigo pidiéndole que fuera a Washington y, una vez allí, le habló durante horas acerca de la conveniencia de proclamar la liberación de los esclavos. Tras exponerle todos los argumentos a favor y en contra de tal decisión, y leerle artículos periodísticos y cartas que lo censuraban por no liberar a los esclavos o por el temor de que los liberara, Lincoln estrechó la mano de su viejo amigo, se despidió de él y lo envió de regreso a Illinois, sin haberle pedido consejo ni preguntarle siquiera su opinión. Lincoln sólo quería un oyente amigo, comprensivo, ante quien volcar sus ideas: lo mismo que buscamos nosotros cuando estamos en dificultades. Lo mismo que, por lo general, busca el cliente irritado, el empleado insatisfecho o el amigo disgustado.

Muchas personas llaman a un médico cuando lo que necesitan es alguien que los escuche, afirmaba un artículo de Selecciones del Reader's Digest. El quejica crónico, e incluso el crítico más violento, tenderán a suavizarse en presencia de un oyente que muestre paciencia y simpatía. Según Charles W. Eliot, quien fuera presidente de Harvard, no hay misterios en una feliz conversación de negocios... Es muy importante prestar atención exclusiva a la persona que habla. No hay nada más halagador que eso.

REGLA 5. Hable siempre de lo que interese a los demás. Cada vez que Roosevelt esperaba a un visitante, se quedaba hasta muy tarde, la noche anterior a su llegada, instruyéndose en el tema sobre el cual sabía que se interesaba particularmente el huésped esperado. Porque Roosevelt no ignoraba que el camino más corto hasta el corazón de otra persona consiste en hablarle de las cosas que le son más preciadas. Empresarios, vendedores y maestros han encontrado con asombro los grandes frutos que se obtienen cuando se logra establecer un vínculo sincero con los intereses del interlocutor.

REGLA 6. Haga que la otra persona se sienta importante, y hágalo sinceramente. Casi todas las personas con las que tropieza se sienten superiores a usted en algún sentido, y un camino seguro para llegarles al corazón es hacerles comprender, de un modo muy sutil, que usted reconoce su importancia, y la reconoce sinceramente. Disraeli, uno de los hombres más astutos que han gobernado el Imperio Británico, afirmaba lo siguiente: Hábleles a las personas de ellos mismos y lo escucharán durante horas.

Técnicas para lograr que otros piensen como usted

REGLA 1. La única forma de salir ganando en una discusión es evitándola. Si discute usted, y pelea y contradice -decía Benjamin Franklin-, puede lograr a veces un triunfo; pero será un triunfo vacío, porque jamás obtendrá la buena voluntad del contrincante. Sólo hay una forma de ganar una discusión y esa forma es evitarla, como se evitaría una serpiente de cascabel o un terremoto. Casi siempre, al término de una discusión, cada uno de los contendientes se siente más convencido que nunca de que la razón está de su parte. Y si alguno se pretende ganador, por haber podido demostrar de forma lógica y pública el error de su contraparte, sólo habrá tenido una victoria académica y teatral, bajo la cual se esconde la derrota de haberse fraguado la enemistad de alguien cuyo orgullo ha lastimado. Podemos volcar sobre el otro toda la lógica de Platón o de Kant, pero difícilmente alteraremos sus opiniones cuando hemos herido sus sentimientos.

Después de múltiples peleas con sus clientes, R. V. Crowley, vendedor de una gran empresa maderera de Nueva York, comprendió que la compañía perdía mucho dinero a causa de las discusiones que él ganaba. Siempre será mejor la estrategia de aquel vendedor de camiones que respondía, cuando le objetaban que los de la competencia eran mejores, que efectivamente los camiones de la otra compañía eran excelentes, y que no se arrepentiría en caso de comprarlos. Cuando el posible comprador se quedaba sin palabras y no encontraba terreno para discutir, Crowley aprovechaba entonces la oportunidad para mostrarle las cualidades del producto que él le ofrecía.

Los malentendidos no se resuelven con discusiones o peleas, sino con tacto, diplomacia, conciliación y un sincero deseo de apreciar el punto de vista de los demás. Recordemos a Lincoln: Mejor es dar paso a un perro que ser mordido por él al disputarle ese derecho. Ni aun matando al perro se curaría de la mordedura.

REGLA 2. Demuestre respeto por las opiniones ajenas. Todos tendemos a pensar que si no siempre llevamos la razón, por lo menos la tenemos la mayor parte de las veces. Pero resulta que si la tuviéramos en el 55 por ciento de las veces, entonces ya deberíamos haber ido hasta Wall Street y hacernos millonarios en cuestión de poco tiempo. En realidad somos mucho más falibles de lo que alcanzamos a concebir. Y si no podemos afirmar que tenemos la razón ni en el 55 por ciento de las veces, entonces ¿qué sacamos con restregarles a los demás sus errores?

Cuando alguien se equivoca, a veces lo admite para sus adentros. Y si se le sabe llegar con suavidad y con tacto, quizá lo admita ante los demás e incluso llegue a enorgullecerse de su franqueza y ecuanimidad al hacerlo. Pero nada de eso sucede cuando otra persona intenta meterle a golpes la dolorosa vergüenza de que no tiene razón. Si usted quiere demostrar algo, hágalo sutilmente, con tal destreza que nadie piense que lo está haciendo. Recuerde las palabras de Alexander Pope: Se ha de enseñar a los hombres como si no se les enseñara. Y proponerles cosas ignoradas como si fueran olvidadas.

La siguiente cita del profesor James Harvey Robinson, tomada de su libro La mente en proceso, resulta muy ilustrativa: A veces notamos que vamos cambiando de idea sin resistencia alguna, sin emociones fuertes, pero si se nos dice que nos equivocamos nos ofende la imputación, y endurecemos el corazón. Somos increíblemente incautos en la formación de nuestras creencias, pero nos sentimos llenos de una ilícita pasión por ellas cuando alguien se propone privarnos de su compañía. Es evidente que lo que nos resulta caro no son las ideas mismas, sino nuestra estima personal, que se ve amenazada... El resultado es que la mayor parte de lo que llamamos razonamiento consiste en encontrar argumentos para seguir creyendo lo que ya creemos.

REGLA 3. Si usted está equivocado, admítalo rápida y enfáticamente. Jamás se verá en aprietos por admitir que quizá se equivoque y, por el contrario, dará a la otra persona el deseo de ser tan justo y ecuánime como usted, haciéndole admitir que ella también puede equivocarse. Cuando alguien tiene el valor de aceptar sus propios errores no sólo evita las actitudes defensivas y los posibles conflictos, sino que muchas veces contribuye a resolver el problema creado por el error.

Piénselo así: si usted sabe que ha cometido un error y que los demás pueden llegar a darse cuenta, ¿no resulta preferible adelantárseles y reconocerlo por su propia cuenta? Siempre es más fácil escuchar la crítica de nuestros labios que la censura de labios ajenos y, al decir de usted mismo todas las cosas negativas que la otra persona puede tener razón en pensar, no sólo le quitará el motivo para hablar, sino que es muy probable que esa persona asuma una actitud generosa, de perdón y que, en lugar de amplificar el ataque, salga en su propia defensa.

REGLA 4. Empiece de forma amigable. Tras una de las huelgas más cruentas en la historia de la industria norteamericana, en la que los belicosos mineros de la Colorado Fuel & Iron Company exigían un aumento salarial, y después del elevado saldo de destrucción, de heridos y hasta de muertos al intervenir el ejército, su presidente Rockefeller decidió personarse en el lugar de los hechos. En pocos días visitó los hogares de un gran número de trabajadores y, tras ello, logró convocar una reunión con los representantes de los huelguistas. Su discurso completo es una obra maestra. A esas personas que querían colgarlo de un árbol, Rockefeller les dirigió las palabras más gentiles y amistosas que alguien pudiera pronunciar. Poco después reiniciaron sus actividades y olvidaron incluso las protestas salariales que habían defendido de forma tan vehemente. Esto es parte de lo que les dijo:

Este es un día de fiesta en mi vida. Es la primera vez que tengo la fortuna de encontrarme con los representantes de los empleados de esta gran compañía, sus funcionarios y superintendentes, todos juntos, y puedo aseguraros que estoy orgulloso de encontrarme aquí, y que mientras viva recordaré esta reunión. Si este mitin se hubiese efectuado hace dos semanas, hubiera estado yo aquí como un extraño para casi todos vosotros, pues sólo habría podido reconocer unas pocas caras. Pero he tenido la oportunidad de visitar durante la última semana todos los campamentos en las minas del sur y de hablar individualmente con casi todos los representantes, salvo los que se habían marchado; después de visitaros en vuestros hogares, y de conocer a muchas de vuestras esposas e hijos, no nos reunimos aquí como extraños, sino como amigos, y en ese espíritu de mutua amistad me complace tener esta oportunidad de discutir con vosotros acerca de nuestros intereses comunes.

Una vieja máxima reza que se atrapan más moscas con una gota de miel que con un barril de hiel. ¿Qué habría sucedido si Rockefeller hubiese decidido apelar a las más grandes teorías económicas y a cálculos de absoluta precisión para demostrar a sus empleados que sus peticiones eran imposibles de satisfacer?

REGLA 5. Consiga que la otra persona diga sí, sí, inmediatamente. Evite que su interlocutor diga que no en un principio, pues, como afirmó el profesor Overstreet, cuando una persona ha dicho No, todo el orgullo que hay en su personalidad exige que sea consecuente consigo mismo. Tal vez comprenda más tarde que ese No fue un error; pero de todos modos tiene que tener en cuenta su preciado orgullo. Cuantos más síes puedan obtenerse desde el inicio, mayores serán las probabilidades de captar la atención del interlocutor para plantearle la proposición final.

Tal era la estrategia de Sócrates. El gran filósofo era demasiado sagaz como para decirles a los demás que se equivocaban. Toda su técnica, conocida hoy en día como el “método socrático”, se basaba en la obtención de respuestas afirmativas. Sócrates iba haciendo preguntas que sabía que su interlocutor respondería afirmativamente. Así, iba ganando una afirmación tras otra, hasta obtener una considerable cantidad de síes a su favor. Entonces seguía preguntando hasta que al final, y casi sin notar cómo, su interlocutor se veía llegando a una conclusión que pocos minutos antes habría rechazado de forma enérgica.

REGLA 6. Permita que la otra persona sea la que más hable. Cuando uno de los grandes fabricantes de coches de los Estados Unidos realizaba el proceso de selección para adquirir las telas con las que tapizaría sus autos, el representante de una de las empresas concursantes, que había realizado un largo viaje y había preparado minuciosamente su presentación, llegó sin voz a la entrevista con los directivos de la empresa automotriz. Al entrar a la sala de juntas, sacó un papel y escribió: Señores, he perdido la voz, no podré hablar. Entonces el director de la empresa le dijo que no se preocupara, que hablaría por él. Y al ocupar su posición, no sólo se encargó de presentar las virtudes de sus telas, sino que respondió con acierto a las diferentes objeciones que los otros miembros plantearon. El vendedor, que se había limitado a asentir con la cabeza, firmó esa tarde el contrato más cuantioso de su vida: un millón de metros de tela para tapizados.

REGLA 7. Permita que la otra persona sienta que la idea es de ella. Ralph Waldo Emerson dejó escrito lo siguiente en uno de sus ensayos: En todo trabajo de genio reconocemos nuestras propias ideas desechadas: vuelven a nosotros con cierta majestad ajena. Entonces, cuando intentamos persuadir a otro frente a una idea que hemos tenido, ¿no sería mejor presentársela mediante sugestiones para que él mismo llegue a ella y la asuma como propia? Eso lo sabía muy bien el coronel Edward H. House, que supo otorgarle, de forma humilde y discreta, la autoría de sus ideas sobre la gestión de los asuntos nacionales e internacionales al presidente Woodrow Wilson y se ganó el lugar más privilegiado entre los asesores de este último. Una vez que llegué a conocer bien al presidente –escribió el propio House-, supe que el mejor medio para convertirlo a cualquier idea era introducirla en su cabeza, sin darle importancia, pero de tal forma que despertara su interés, a fin de que él empezara a pensar en ella por su propia cuenta.

Las palabras que pronunció el sabio chino Lao Tsé hace veinticinco siglos recogen esta actitud y encierran una sabiduría inigualable: La razón por la cual los ríos y los mares reciben el homenaje de cien torrentes de la montaña es que se mantienen por debajo de ellos. Así son capaces de reinar sobre todos los torrentes de la montaña. De igual modo, el sabio que desea estar por encima de los hombres se coloca debajo de ellos; el que quiere estar delante de ellos, se coloca detrás. De esa manera, aunque su lugar esté por encima de los hombres, éstos no sienten su peso.

REGLA 8. Trate de ver honradamente las cosas desde el punto de vista de la otra persona. Cuando le preguntaron a Martin Luther King cómo podía él, siendo un pacifista, admirar al general de la Fuerza Aérea Daniel "Chappie" James, éste respondió con sabiduría: Juzgo a la gente por sus principios, no por los míos. Cuando se quiere persuadir a alguien para que haga algo, las órdenes e imposiciones suelen ser inútiles y, por lo general, sus efectos no duran mucho más de lo que dura la presencia de la figura de autoridad. Cada uno de nosotros tiene siempre una serie de razones por las cuales piensa lo que piensa y hace lo que hace; si logra usted ponerse en la posición del otro y desentrañar sus razones ocultas, entonces podrá ofrecerle argumentos persuasivos para que realice una acción o deje de hacer algo, al tiempo que se ganará su simpatía. Recuerde, además, que al interesarnos en las causas es menos probable que nos disgusten los efectos.

REGLA 9. Muestre simpatía por las ideas y deseos de la otra persona. La señora Norris, profesora de piano, encontró que Babette tenía cierto talento musical, pero supo que jamás llegaría a tocar bien el piano por culpa de aquellas largas uñas que ella cuidaba como si se tratase de un tesoro. Consciente de la importancia que para Babette tenían sus uñas, esta profesora asumió que, en caso de confrontarla y decirle que se las cortara, perdería inmediatamente a una prometedora aprendiz. Un día elogió sus hermosas uñas, felicitándola por la forma en que las cuidaba. Luego añadió que había notado en ella un excelente talento musical y le dijo que si quería progresar en el piano, quizás le convendría cortárselas algo más, pero que eso suponía un sacrificio que nadie podía exigirle. A la semana siguiente, la señora Norris comprobó con satisfacción que Babette se había cortado las uñas.

REGLA 10. Apele a los motivos más nobles. Antes de convertirse en un prestigioso editor, Cyrus H. K. Curtis buscaba artículos de escritores prestigiosos para sus revistas, aunque no estaba en condiciones de pagarles una suma siquiera cercana a la que ofrecían las demás publicaciones. Ante esto, decidió apelar a los motivos más nobles, y así logró convencer a muchos escritores que se encontraban en lo mas alto de su fama para que escribieran en sus revistas. Se limitó a ofrecerles un cheque de cien dólares que no iría para ellos, sino para una institución de caridad.

Cuando John D. Rockefeller, hijo, quiso que los diarios dejaran de publicar imágenes de sus hijos, utilizó esta misma técnica. En lugar de arremeter contra los periodistas, les envió una calurosa carta en la que les decía: Ustedes saben cómo son estas cosas. Algunos de ustedes también tienen hijos. Y saben que no hace bien a los niños gozar de demasiada publicidad. Cuando Lord Northcliffe encontraba en un diario una fotografía suya que no quería que se publicara, escribía una carta al director en la que apelaba al respeto y al amor que todos sentimos por la madre, diciéndole: Le ruego que no vuelva a publicar esa fotografía. A mi madre no le gusta.

REGLA 11. Dramatice sus ideas. Los publicistas saben muy bien que el éxito del mensaje se cifra en la forma en que se presenta una idea y en la capacidad para atraer la atención de las personas. Vivimos en el tiempo de la dramatización, el cine, la televisión, y los medios lo hacen continuamente. Las meras palabras ya no suelen ser suficientes para despertar el interés. Hay que acompañarlas con gestos, con actos, con imágenes. Los fabricantes de un nuevo veneno para ratas, claramente conscientes de ese hecho, entregaron a los comerciantes un exhibidor para el escaparate con dos ratas vivas dentro. La semana en que esas ratas se mostraron, las ventas se multiplicaron por cinco.

REGLA 12. Lance, con tacto, un reto amable. Charles Schwab, jefe de una fábrica cuyo personal rendía muy por debajo del nivel esperado, visitó la planta una tarde y tras preguntar cuántas cargas de horno había realizado el turno de día, pidió una tiza y trazó un gran seis en el suelo. Cuando llegaron los trabajadores del turno de noche preguntaron qué significaba ese número, a lo que les respondieron que el gran jefe había estado allí y había dejado escrita la cantidad de cargas realizadas por el turno de día. A la mañana siguiente, Schwab volvió al taller y vio que los trabajadores de la noche habían borrado el seis y en su lugar habían dibujado un enorme siete. Cuando los trabajadores de la jornada diurna lo vieron, en lugar de avergonzarse se llenaron de coraje y unas horas después lo borraban para escribir en su lugar un doce aún más grande. Schwab no tuvo que decir ni una sola palabra, pero en pocos días la producción de su fábrica se había multiplicado de forma asombrosa.

Técnicas para ser un líder e influir en la conducta de los otros

REGLA 1. Empiece con elogio y aprecio sincero. Antes de introducir en su boca esos instrumentos que parecen tomados de una serie policiaca, el dentista utiliza novocaína para que usted no sienta el dolor. Dorothy Wrublewski, gerente de área del Federal Credit Union, en New Jersey, tenía una empleada que desarrollaba un excelente trabajo, pero arruinaba todo por su incapacidad de hacer balances. En lugar de despedirla, como todos le exigían, decidió hablar con ella un día tras cerrar las puertas al público. Esto fue lo que hizo Wrublewski, según sus propias palabras: La felicité por su espíritu amistoso y abierto con los demás empleados, así como por la corrección y presteza con que trabajaba. Después le sugerí que revisáramos el procedimiento que usaba para hacer el balance del dinero en su caja. No bien comprendió que yo confiaba en ella, siguió mis sugerencias y no tardó en dominar sus funciones. Recuerde que el barbero enjabona la cara de su cliente antes de afeitarlo.

REGLA 2. Llame indirectamente la atención sobre los errores de los demás. Para suavizar una crítica no siempre basta con agregar un elogio previo que la amortigüe y muchas veces, cuando se quiere modificar la actitud de alguien sin ofenderlo ni crear resentimientos, una sola palabra puede marcar la diferencia entre el triunfo y el fracaso. Por ejemplo, si un padre que quiere censurar los resultados de su hijo en álgebra se acerca y le dice estoy muy orgulloso de ti por haber mejorado tus notas este mes, pero si te hubieras esforzado más en álgebra, los resultados habrían sido aún mejores, hará que el niño se sienta contento hasta que escuche la palabra “pero”: ésta le hará sentir que el elogio inicial no era más que un pretexto para cuestionar sus resultados. Ese mismo padre lograría un efecto muy diferente con tan solo cambiar ese “pero” por un “y”: Estoy muy orgulloso de ti por haber mejorado tus notas este mes y si sigues esforzándote, podrás subir las notas en álgebra al nivel de las demás.

En cierta ocasión, la señora Jacob contrató a unos obreros para realizar una obra en su casa. Durante los primeros días de trabajo, cuando regresaba de su oficina, notaba con desagrado que habían dejado el patio lleno de fragmentos de madera. En lugar de reprenderles o darles una orden, una tarde pidió ayuda a sus hijos y entre todos recogieron y apilaron en un rincón los restos de madera. Al día siguiente, se acercó al capataz y le manifestó lo contenta que estaba por el modo en que habían dejado el patio el día anterior, pues así no incomodaba a los vecinos. Mientras las obras continuaron no tuvo que hacer nada más; cada vez que volvía de su oficina, encontraba el patio de la casa en completo orden.

REGLA 3. Hable de sus propios errores antes de criticar los de los demás. Es mucho más fácil escuchar una lista de los propios defectos cuando el que la pronuncia comienza por admitir con humildad que él también está lejos de la perfección. 

REGLA 4. Haga preguntas en vez de dar órdenes. Owen D. Young, prestigioso director de la GE, jamás dio una orden directa. Se limitaba a preguntar a los demás cómo consideraban que debía hacerse algo y a sugerir sus puntos de vista al respecto. Luego dejaba que ellos decidieran su propia forma de proceder y que fueran aprendiendo de sus propios errores. Hacer preguntas no sólo hace que las órdenes resulten más aceptables, sino que con frecuencia estimula la creatividad de la persona a quien se interpela; además, es mucho más probable que la gente acepte con gusto una orden si ha participado en el proceso de decisión que la antecede.

REGLA 5. Permita que la otra persona salve su propio prestigio. Antoine de Saint-Exupéry escribió: No tengo derecho a decir o hacer nada que disminuya a un hombre ante sí mismo. Lo que importa no es lo que yo pienso de él, sino lo que él piensa de sí mismo. Herir a un hombre en su dignidad es un crimen. Cuántos de nosotros desconocemos el valor que para cada uno tiene su propio prestigio y criticamos a los demás en público, descubrimos sus defectos o pisoteamos sus sentimientos.

Cierto contador público que contrataba empleados por temporadas tenía que enfrentarse al final de estos periodos a la incómoda tarea de realizar despidos. La naturaleza de su negocio no le permitía mantener a los trabajadores, y a pesar de que ellos lo sabían, siempre surgía el rencor cuando les anunciaba que el contrato no sería renovado. Hasta que decidió cambiar de técnica e informarles del despido con estas palabras: Ha trabajado usted muy bien. La vez que lo enviamos a Newark tuvo una misión difícil. No obstante, la cumplió usted con grandes resultados, y queremos hacerle saber que la casa se siente orgullosa de usted. Progresará mucho, dondequiera que trabaje. La casa cree en usted, y no queremos que lo olvide. El efecto obtenido calmaba los ánimos. Los trabajadores salían satisfechos de sí mismos y no sentían que los habían echado a la calle. Además, cuando los volvían a necesitar, llegaban de nuevo agradecidos.

REGLA 6. Elogie el más pequeño progreso y, además, cada progreso. El reconocido psicólogo B. F. Skinner realizó experimentos con animales y con seres humanos y demostró que al reducir las críticas y aumentar los elogios, se logra reforzar lo bueno que hace la gente y disminuir lo malo, que tiende a atrofiarse por falta de atención. Para modificar una conducta, resultan mucho más efectivos los estímulos positivos que los castigos. Hay que dar golosinas en lugar de látigo.

Y así como las adulaciones vacías o falaces no surten ningún efecto, asimismo resulta mucho más provechoso un elogio concreto que una alabanza inespecífica. Muchos maestros saben que para fortalecer las actitudes de sus estudiantes no basta con decirles que son buenos, sino que conviene señalar específicamente los puntos en los cuales destacan, para que el elogio se vuelva significativo y la otra persona lo reciba como sincero, no como algo que le dicen sólo para hacerle sentir bien.

REGLA 7. Atribuya a la otra persona una buena reputación para que se interese en mantenerla. Si usted ayuda a construirle a otra persona una excelente reputación, podrá apreciar los enormes esfuerzos que hará para no desmentirla. Extendiendo la máxima de Shakespeare que afirma Asume una virtud si no la tienes, se le deben atribuir a los otros las virtudes que no poseen si se quiere que ellos mismos las cultiven. Cuando alguien ha gozado con el prestigio que le otorga una característica sobresaliente, hará enormes esfuerzos por ratificar ese prestigio.

Al iniciar el año escolar, cierta profesora notó que entre sus alumnos se encontraba Tommy, un chico problemático del que todas sus colegas hablaban con temor. Al leer la lista por primera vez hizo un comentario a cada niño y, al llegar a Tommy, le dijo: Tengo entendido que tienes alma de líder. Dependeré de ti para que me ayudes a hacer de esta división el mejor de los cuartos grados. En las siguientes semanas reforzó esta reputación, felicitando a Tommy por cada cosa que hacía y comentando en público sus excelentes habilidades. Efectivamente, Tommy no defraudó a la profesora.

REGLA 8. Aliente a la otra persona. Haga que los errores parezcan fáciles de corregir. Dígale a un niño, a un empleado o a cualquier persona que es estúpido o incapaz, que todo lo hace mal y que sus defectos son incorregibles, y habrá destruido todo incentivo para que trate de mejorar. Muéstrele, por el contrario, la forma fácil de hacer las cosas y su confianza en que puede mejorar, y verá cómo ella misma practicará con entusiasmo hasta llegar a superarse.

REGLA 9. Procure que la otra persona se sienta satisfecha de hacer lo que usted sugiere. Cuando Woodrow Wilson, entonces presidente de los Estados Unidos, quiso enviar a un emisario de paz para que se reuniera con los líderes inmersos en la Gran Guerra en la Europa de 1915, designó para ello a su amigo íntimo, el coronel Edward M. House. Como Wilson sabía que William Jennings Bryan, secretario de Estado y abogado de la paz, ansiaba profundamente hacer ese viaje, le asignó también a House la espinosa labor de informar a Bryan que el seleccionado había sido él. Bryan estaba muy decepcionado cuando supo que yo iba a Europa como emisario de paz –escribió el coronel House en su diario–. Dijo que había pensado ir él... Yo le contesté que el presidente consideraba imprudente efectuar esta gestión de forma oficial, y que el viaje de Bryan despertaría mucha atención y la gente se preguntaría por qué iba a Europa... Bastó con insinuarle a Bryan que él era demasiado importante para aquella misión, para que este último se quedara satisfecho en los Estados Unidos y continuara siendo un funcionario ejemplar.

Conclusión

Hace tres mil años Zoroastro enseñó a sus discípulos, en el culto del fuego, en Persia, un precepto fundamental. Confucio lo predicó en China hace veinticuatro siglos. Buda lo promulgó en las orillas del Ganges. Lao Tsé lo inculcó a sus discípulos en el valle del Han. Ese precepto constituye, probablemente, la regla más importante del mundo. Jesús, que también lo enseñó en las montañas de Judea hace diecinueve siglos, lo resumió en el siguiente pensamiento: Haz al prójimo lo que quieras que el prójimo te haga a ti.

Las reglas que aparecen aquí no son más que derivaciones de este precepto. El testimonio de infinidad de personas, en diversas épocas y lugares, constituye una muestra fehaciente del poder que tiene comprender al otro y comportarse frente a él de la misma forma en que uno quisiera ser tratado, si se encontrara en la misma situación. Si se quiere ser capitán y dirigir la nave de los negocios, la personalidad, el tacto y la facilidad de palabra serán mucho más útiles que el conocimiento de los verbos latinos o que un diploma de Harvard.

Fin del resumen

Biografía del autor

Dale Carnegie nació en el seno de una familia pobre de Missouri en 1888 y, tras desplazarse a Nueva York en su juventud, comenzó a ejercer como profesor de oratoria en escuelas nocturnas. Después de indagar en la vida de los grandes personajes y recolectar una serie de experiencias reales de sus propios alumnos, publicó Cómo ganar amigos en 1936, que le valió un enorme reconocimiento. Desde entonces, esta obra se ha publicado en más de 25 idiomas y ha llegado a vender más de 21 millones de ejemplares, convirtiéndose así en uno de los libros más leídos de la historia.

Cómo hacer amigos e inluir Sobre las demás personas

Organízate con eficacia

Resumen

Habilidades directivas

Gestión del tiempo y técnicas de productividad

Organízate con eficacia GTD

por David Allen

El arte de la productividad sin estrés

 Rating Amazon ☆☆☆☆☆ 4.1

Introducción

Puede darse la circunstancia de que una persona tenga una cantidad abrumadora de cosas que hacer y que, aun así, funcione de manera productiva con la cabeza despejada y la sensación óptima de controlar tranquilamente lo que está haciendo. Esta es una manera fantástica de vivir y trabajar, en unos niveles elevados de efectividad y eficiencia. En esas ocasiones, lo que estás haciendo es exactamente lo que deberías estar haciendo, teniendo en cuenta todos tus compromisos e intereses.

No obstante, en este nuevo milenio ha surgido una paradoja: las personas tienen una calidad de vida mejor, pero al mismo tiempo están aumentando sus niveles de estrés al aceptar encargarse de más cosas de las que les permiten sus recursos. Casi todas las personas que conozco tienen al menos media docena de cosas que pretenden conseguir y, aunque dispusieran del resto de sus vidas para intentarlo, no serían capaces de terminarlas a la perfección.

Estamos muy necesitados de métodos, tecnologías y hábitos laborales nuevos que nos ayuden a controlar nuestro mundo. La buena noticia es que existe una manera de controlarlo todo, seguir relajado y hacer cosas importantes con un mínimo esfuerzo en todo el espectro de tu vida y tu trabajo. Una manera por la que puedes experimentar lo que los expertos en artes marciales llaman una “mente como el agua”, y los atletas de alto rendimiento, “la zona”.

Si estás muy lejos de ese estado y sientes que estás tenso, descentrado, aburrido y atascado, ahí es donde la metodología de Organízate con eficacia tendrá mayor incidencia en tu vida, al enseñarte a recuperar una mente como el agua y hacer que todos tus recursos y facultades funcionen al máximo nivel.

Este libro te motivará para que levantes el nivel de exigencia en cuanto al grado de presión que estarás dispuesto a tolerar, sabiendo que dispones de las técnicas para reducirlo.

¿Qué es el GTD?

El método Organízate con eficacia (en inglés GTD o Getting Things Done) es un proceso en cinco pasos para dominar el arte de ocuparse relajada y controladamente de las cosas.

Con independencia del entorno en el que nos encontremos, cuando nos ocupamos de nuestra vida y nuestro trabajo y de sus permanentes cambios pasamos por cinco etapas:

1. Capturamos aquello que nos llama la atención;
2. clarificamos lo que significa cada cosa y lo que tenemos que hacer con ellas;
3. organizamos los resultados, que nos plantean las opciones sobre las que
4. reflexionamos y entre las que decidimos para
5. actuar.

Por ejemplo, si has previsto preparar una cena para unos amigos, pero llegas a casa y te encuentras la cocina hecha un completo desastre, ¿cómo lo solucionas? Para empezar, identificas todas las cosas que están fuera de su sitio (capturar); a continuación, decides qué cosas conservar y cuáles tirar (clarificar); acto seguido, pones las cosas donde tienen que estar: en el frigorífico, en la basura o en el fregadero (organizar); luego consultas tu libro de recetas y compruebas los ingredientes y utensilios que tienes (reflexionar); y, por último, pones aceite en la sartén para que se caliente (actuar).

En principio, el método es bastante sencillo, y en general así es como afrontamos todo nuestro trabajo, aunque mi experiencia me dice que la mayoría de las personas pueden mejorar notablemente su manejo de cada uno de los cinco pasos. La calidad de nuestra gestión del flujo de trabajo es tan buena como la del eslabón más débil de esta cadena de cinco pasos, así que todos los eslabones deben estar integrados y apoyados por unas normas coherentes, es decir, un método.

He descubierto que una de las principales razones para que muchas personas no hayan tenido mucho éxito a la hora de organizarse se debe, simplemente, a que han intentado hacer los cinco pasos a la vez. Verás que es muy útil, cuando no esencial, separar estas fases a medida que avanza el día. En mi trabajo, hay veces que solo quiero recopilar los asuntos pendientes y, por el momento, no decidir qué hacer con ellos; en otras ocasiones, puede que únicamente desee procesar las notas tomadas en una reunión; o quizá acabe de regresar de un viaje largo y necesite distribuir y organizar lo que he traído en mi cartera. Y, como es evidente, la mayor parte del tiempo lo invierto simplemente en hacer algo que sé que tengo que hacer.

Los recientes descubrimientos en el campo de la ciencia cognitiva llegan a la conclusión de que cuando utilizas tu memoria como sistema de organización (como sigue haciendo la mayoría de la gente), tu mente acaba abrumada y se vuelve incompetente, porque le estás exigiendo que realice un trabajo intenso para el que no está debidamente equipada. La mente es fantástica para tener ideas creativas sobre lo que tiene justo delante y ha de evaluar, pero es un desastre para recordar. Por ejemplo, puedes echarle un vistazo al calendario de hoy y al cabo de unos segundos tener una idea coherente del día que te espera. Pero lo pasarías fatal si intentaras recordar todo lo que tienes que hacer en los próximos catorce días recurriendo exclusivamente a la memoria.

El método Organízate con eficacia busca precisamente “sacarse” todo de la cabeza para poder gestionarlo mejor. Dicho de otra forma, los cinco pasos de GTD harán que no tengas que pensar demasiado en qué tienes que pensar. Veamos a continuación en detalle cada uno de los pasos.

1- Capturar

Muchas de las cosas que tienes que hacer se están acumulando mientras lees esto. Es probable que estés recibiendo algunos paquetes y cartas en tu trabajo o que varios correos electrónicos o mensajes de voz acaben de entrar en tus dispositivos digitales. Incluso es posible que esta mañana hayas tenido una idea estupenda para mejorar tu trabajo. Todas estas cosas son asuntos que necesitan algún tipo de solución, un ciclo que hay que cerrar o algo que hay que hacer.

Para gestionar este inventario de ciclos abiertos de manera adecuada, tienes que capturarlo en “contenedores” o “marcadores de posición” que guarden los temas en suspenso hasta que tengas un rato para decidir qué son y qué vas a hacer con ellos. En la primera fase del método GTD, Capturar, te aseguras de que todo lo que necesitas esté reunido en otra parte que no sea tu cabeza.

Se pueden utilizar diversos tipos de herramientas, tanto de alta tecnología como de tecnología poco avanzada, para recoger todos tus asuntos pendientes: una bandeja de entrada física, utensilios de anotación en soporte papel, dispositivos de grabación de audio, programas de correo electrónico o mensajería de texto. Sean o no de alta tecnología, todas sirven por igual como bandejas de entrada que capturan información, compromisos e ideas importantes para tu vida laboral o personal.

Cada ciclo abierto debe estar en tu sistema de captura y fuera de tu cabeza. Si eres de los que piensan: “Bueno, sé lo que hay en este montón de cosas encima de mi mesa, y ahí es donde quiero dejarlo”, reflexiona un momento y piensa que eso es precisamente lo que no te ha funcionado antes. No he conocido a nadie que siguiera la regla básica de capturar todos sus asuntos abiertos en una bandeja de entrada que al terminar de hacerlo no sintiera un tremendo alivio.

Una vez que estés convencido de haber recopilado todas las cosas físicas de tu entorno que es

necesario procesar deberás recopilar el resto de cosas que posiblemente estén ocupando un espacio

en tu cabeza. Mi consejo es que escribas cada idea o cada proyecto en hojas por separado. También

podrías hacer una lista en una libreta o en alguna aplicación informática, pero dado que después

procesarás cada elemento de forma independiente, en realidad es más eficaz hacerlo en hojas

separadas.

Muchas personas (incluso las que optan por la alta tecnología), en cuanto se dan cuenta del valor de anotar un sencillo pensamiento en una simple hoja, han terminado por convertirlo en parte de su método de gestión personal continua. Es esencial darles a tus pensamientos potencialmente importantes el mérito que se merecen.

Ten el menor número de lugares de captura. Deberías tener tantas bandejas de entrada como necesites, pero las menos posibles para poder arreglártelas. Necesitarás tener esta actividad de captura a tu disposición en todos los contextos, puesto que las cosas que precisas capturar pueden aparecer prácticamente en cualquier parte. Sin embargo, si tienes demasiadas zonas de recogida, no podrás procesarlas con facilidad ni coherencia.

Aplicar las herramientas y procedimientos estándares para capturar las ideas y las entradas irá adquiriendo paulatinamente más importancia a medida que tu vida y tu trabajo se vayan complicando. Conforme avances en tu carrera profesional, por ejemplo, seguramente advertirás que tus mejores ideas sobre el trabajo no las tendrás en tu despacho. La capacidad para hacer uso de esas ideas con unos buenos dispositivos de recopilación siempre disponibles será clave para que controles tu mundo.

Lo que no debes hacer es dejarte atrapar por las cosas una a una, tratando de decidir esto o aquello. La clarificación (fase 2 del método GTD) requiere una actitud diferente que la captura (fase 1); lo mejor es hacer cada cosa por separado. El objetivo del proceso de captura es el de meter todo en entradas, lo más deprisa posible, de modo que estés debidamente protegido y con “las líneas de combate” dispuestas.

Existen razones muy prácticas para recopilarlo todo antes de que empieces a procesarlo: es útil tener una idea del volumen de los asuntos que tienes que manejar; te permite saber dónde se encuentra el “final del túnel”, y cuando estás clarificando y organizando, no quieres distraerte con una masa amorfa de asuntos que puedan andar por ahí en algún lado. Una vez que tienes todas las cosas que requieren de tu atención reunidas en un solo lugar, estarás automáticamente operando desde un estado de enfoque y control.

Si no vacías y procesas los “asuntos” que has recopilado, tus herramientas no están sirviendo para otra función que la de almacenar material amorfo. Ese es el objetivo de la siguiente fase: clarificar.

2- Clarificar

Enseñar a la gente a ir paso a paso como medio necesario para que vacíen sus recipientes de recopilación es quizá mi mayor contribución a la mejora de la situación de prácticamente todas las personas con las que he trabajado. Cuando la directora de un importante departamento de una multinacional hubo terminado de procesar conmigo todos sus asuntos pendientes, se retrepó asombrada en su silla y me confesó que jamás se había sentido tan aliviada. Las acciones e información que necesitaba que se le recordaran estaban ahora identificadas y confiadas a un sistema concreto.

¿Qué es lo que necesitas preguntarte (y contestarte) en relación con cada correo electrónico, mensaje de texto, correo de voz, informe, página de notas de reuniones o ideas propias que se cruzan en tu camino? En la fase de Clarificar son tres las preguntas que tienes que hacerte:

1. ¿Qué es este asunto que tengo en mi bandeja de entrada?
2. ¿Requiere alguna acción concreta?
3. ¿Cuál es la siguiente acción?

Si contestas de forma adecuada estas preguntas habrás iniciado con éxito tu sistema de organización personal, ya que habrás capturado y procesado TODOS tus asuntos y proyectos. Existe una gran diferencia entre clarificar las cosas en el momento en que aparecen o hacerlo cuando los asuntos nos explotan en las manos y derivan en una crisis.

Estas tres preguntas las puedes ver reflejadas en el “tronco” del diagrama de árbol de decisiones que se muestra a continuación:

¿Qué es esto? No es una pregunta tonta. He tenido la oportunidad de desenterrar pilas de papeles colocados en estanterías y cajones que habían sido arrojados allí porque la persona no había dedicado unos segundos para decidir sobre qué versaba realmente ese o aquel documento o mensaje. Y esta es la razón de que la siguiente pregunta sea fundamental:

¿Es accionable (requiere acción)? Para esto hay dos respuestas posibles: sí y no.

No requiere acción. Si la respuesta es no, se abren tres posibilidades:

1. Es basura y ya no es necesario.
2. No requiere acción ahora, pero tal vez sea necesario hacer algo después (incubar).
3. Es información que puede ser útil para algo más adelante (referencia).

Estas tres categorías pueden gestionarse por sí mismas; trataremos de ello en la fase de “Organizar”. Por el momento, baste decir que necesitas una papelera y una tecla de “Suprimir” para la basura, un calendario o archivo de “seguimiento” para el material que se esté incubando y un buen sistema de archivo para guardar la información de referencia.

Sí requiere acción. Sí a la pregunta “¿Es accionable (requiere acción)?” has contestado que sí, estás en disposición de plantearte la tercera cuestión de la fase de “clarificar”: ¿cuál es la siguiente acción?

Sobre cada elemento que requiere una acción hay que determinar dos aspectos:

1. ¿Es un proyecto o un resultado al que te has comprometido?
2. La siguiente acción que implica un asunto concreto, ¿te llevará realizarla más o menos de dos minutos?

Si se trata de un proyecto tienes que capturar ese resultado en una lista denominada “proyectos”. Ese será el primer gran paso que te recordará que tienes un ciclo abierto hasta que esté terminado. Si no se trata de un proyecto hay tres posibilidades:

1. Hacerla. Si realizar una acción supone menos de dos minutos, debería hacerse en cuanto se defina.
2. Delegarla. Si la acción dura más de dos minutos, pregúntate: “¿Soy la persona adecuada para hacer esto?”. Si la respuesta es no, delégala en la instancia correcta.
3. Diferirla. Si la acción se prolonga más de dos minutos y eres la persona adecuada para hacerla, tendrás que diferir su ejecución y seguirle la pista en una o más listas de “Acciones siguientes”.

Como ves, a la hora de clasificar todos tus asuntos se te plantean ocho posibilidades. En la tercera fase del GDT, Organizar, aprenderás a cómo organizar cada una de estas posibilidades.

3- Organizar

La tercera fase del método GDT, Organizar, deriva de la de clarificación. Como respuesta a cada una de las preguntas de la fase anterior hemos visto que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y materiales:

1. Basura.
2. Incubar: una lista de Algún día/Tal vez.
3. Material de referencia.
4. Una lista de “en espera”.
5. Calendario de acciones e información.
6. Listas de acciones siguientes.
7. Lista de proyectos.
8. Listas de verificación.

Juntas, estas ocho categorías conforman tu sistema para organizar todo lo que esté en tu bandeja de entrada o se le pueda agregar en el futuro. Es importante señalar que cada una de estas ocho categorías debe tener algún tipo de contenedor físico o digital, como una lista (a excepción de la papelera que, obviamente, no entra en el concepto de lista).

Cuando hablo de “listas”, me refiero concretamente a algún conjunto de recordatorios revisables, los cuales podrían ser listas hechas en las hojas de una agenda, en algún programa informático o incluso unas carpetas que contengan las distintas hojas de papel de cada asunto.

Tener en funcionamiento un sistema de organización integral y sin fisuras te confiere un poder tremendo, porque permite que tu mente se libere de los pensamientos de escaso valor y se centre en lo importante. No obstante, tu sistema de organización no es algo estático. Puede evolucionar a medida que compruebes que has puesto todo en el lugar que más te conviene.

Estar organizado significa ni más ni menos que el lugar que ocupan las cosas cuadre con lo que significan para ti (de ahí la importancia de la fase 2, Clarificar). Si decides que quieres guardar algo como referencia y lo pones donde tiene que estar tu material de referencia, eso es estar organizado; si crees que necesitas un recordatorio para una llamada que tienes que hacer, siempre que lo pongas donde quieres que estén los recordatorios de las llamadas, estarás organizado.

A continuación, describiremos una a una las ocho categorías para organizarte con eficacia.

1- Es basura. Ya no es necesario. Tira, destruye o recicla cualquier cosa que no tenga en potencia ninguna acción o valor de referencia futura. Si dejas que estas cosas se mezclen con las demás categorías, estarás socavando gravemente el sistema y tu lucidez para percibir el entorno.

El universo digital plantea oportunidades y dificultades en relación con la decisión de lo que hay que guardar frente a lo que hay que tirar. La buena noticia es que el espacio de almacenamiento en los ordenadores y en la nube y las potentes funciones de búsqueda parecen mejorar permanentemente. La mala es que esto puede promover el archivado indiscriminado y la confusión sobre la ubicación de las cosas. Así que la clave estriba en revisar y expurgar la información obsoleta, además de un filtrado más concienzudo desde el principio mientras procesas tus entradas.

2- La lista Algún día/ Tal vez. Si todavía no la has hecho, mi consejo es que elabores una lista Algún día/Tal vez en tu sistema de organización. Luego siéntete libre para llenar esta lista con todas las cosas con las que no quieres comprometerte en este momento o durante los próximos meses. Ejemplos:

• Cosas que comprar o construir para tu hogar.
• Aficiones que emprender.
• Talentos que adquirir.
• Viajes que hacer.
• Organizaciones a las que contribuir.

Es muy probable que descubras que simplemente tener la lista y empezar a llenarla provoque que se te ocurran todo tipo de ideas creativas. Además, puede que sientas un interés especial por montones de cosas que podrías hacer, y recopilarlas en esta lista puede ser divertido. Por poner algunos ejemplos:

• Comida: recetas, menús, restaurantes, vinos.
• Hijos: cosas para hacer con ellos.
• Libros que leer.
• Películas que ver.
• Ideas para regalos.
• Sitios en la red que explorar.
• Viajes de fin de semana que hacer.

Sea como fuere, esta es otra gran razón para tener un sistema de organización que haga fácil la captura de cosas que pueden añadir valor, variedad e interés a tu vida, y que lo haga sin obstruir tu mente y espacio de trabajo con asuntos inconclusos y dudosos. Pero ten en cuenta que el valor de la lista Algún día/Tal vez desaparece si no vuelves a poner tu atención en cada elemento con cierta regularidad.

Aparte de las listas, tu calendario puede ser un lugar muy útil para incluir los recordatorios de las cosas que podrías considerar hacer en el futuro. Una de las maneras más creativas de utilizar el calendario es la de introducir lo que quieres eliminar de tu pensamiento y volver a estudiarlo en algún momento posterior. Piensa en el calendario como una red de seguridad en la que puedes confiar en que en el futuro le prestarás al asunto la atención que se merece.

3- Material de referencia. En el frenesí de la vida diaria, si archivar algo no resulta fácil y rápido, te limitarás a apilarlo o acumularlo en la bandeja de entrada en vez de organizarlo. Y la consecuencia será que se hará mucho más dificultoso mantener las cosas procesadas, porque lo apilarás todo en montones o lo meterás en cajones sin más.

El problema psicológico que se le plantea a la mayoría de la gente con todos sus “asuntos” es que siguen siendo asuntos, esto es, que no ha decidido lo que requiere una acción y lo que no. En cuanto hayas establecido una diferencia clara entre qué es cada cosa, lo que quede como material de referencia no debería tener asociada ninguna demanda ni acción incompleta: es solo tu biblioteca, y tu única decisión al respecto es la de la dimensión que quieres que tenga.

En cuanto a las entradas digitales que quieras guardar como referencia, se plantean multitud de opciones. Si se trata simplemente de un correo electrónico que quieres conservar para poder recuperarlo más tarde, te sugiero que utilices las carpetas de almacenamiento que suelen estar disponibles en las aplicaciones de correo electrónico. Muchas personas dejan estos correos electrónicos que no requieren acción en la sección de “recibidos”, que utilizan como una especie de archivador difuso, lo que ocasiona graves atascos en el sistema. Por consiguiente, no dudes en “arrastrar” los emails que consideres como referencia a la carpeta adecuada.

En cuanto a los documentos, archivos adjuntos, textos y gráficos que haya en tu correo electrónico y que podrías querer guardar, tendrás que crear tus propios métodos de archivado. En la actualidad, existen muchas aplicaciones eficaces de almacenamiento de documentos en la nube, además de programas de organización y anotación accesibles desde multitud de dispositivos. Experimenta, personaliza y modifica tus bibliotecas digitales en función de lo que te dé mejores resultados.

4- Hazlo ahora. Si la acción siguiente se puede hacer en dos minutos o menos, hazla en cuanto veas un asunto por primera vez. Si necesitas treinta segundos para leer el correo electrónico y contestar afirmativa o negativamente u otra cosa al remitente, hazlo ya. Si puedes echarle una ojeada a ese catálogo en solo un minuto o dos para ver si pudiera haber algo interesante, échale un vistazo y luego tíralo, dale curso o toma la referencia que se necesite.

La lógica de la regla de los dos minutos estriba en que ese es más o menos el momento a partir del cual empieza a necesitarse más tiempo para almacenar y seguir un asunto que para ocuparse de él la primera vez que cae en nuestras manos; en otras palabras, es el límite temporal más allá del cual se pierde la eficacia. Si la cosa no es lo bastante importante para que se haga, deshazte de ella. Y si lo es y vas a terminar haciéndola de una u otra manera, debería tenerse en cuanta el factor de la eficacia.

La realidad es que te encanta hacer cosas, siempre que a cambio obtengas la sensación de que has terminado algo. Si has empezado a llevar a cabo las acciones que duran menos de dos minutos en cuanto te salen al camino, estoy seguro de que puedes dar testimonio del beneficio psicológico que eso entraña. La mayoría de mis clientes se sienten de maravilla tras un par de horas de procesar sus montones, simplemente por la cantidad de cosas que han llevado a cabo utilizando la regla de los dos minutos.

5- Delegar. Si la acción siguiente te va a llevar más de dos minutos, hazte la siguiente pregunta: “¿Soy la personas más idónea para hacer esto?”. Si no lo eres, derívala a la persona adecuada.

La delegación no tiene siempre un sentido descendente, de manera que puedes decir: “Esto tiene que ir al Servicio al Cliente” o “Mi jefe tiene que echarle un vistazo a esta siguiente acción” o bien “Necesito que mi socio me dé su opinión al respecto”.

El correo electrónico suele ser la manera más rápida de delegar asuntos; no solo proporciona un registro electrónico, sino que permite que el destinatario se ocupe del asunto a su conveniencia. Pero recuerda que si delegas una acción en otra persona y te preocupa si va a haber algún resultado, tendrás que hacer un seguimiento. Como veremos a continuación, una de las categorías importantes que hay que gestionar es la de la lista En espera.

Para muchas personas, en especial para aquellas que ocupan puestos directivos o de supervisión, contar con este inventario de compromisos no cumplidos que les preocupa que los demás capturen, actualicen, completen y revisen supone un alivio tremendo, además de mejorar su concentración para seguir adelante.

6- Acciones siguientes. Es probable que la mayoría de las acciones siguientes que decidas para las cosas que están en la bandeja de entrada sean las que tengas que hacer tú y lleven más de dos minutos. Estas acciones tienen que ser anotadas en algún lugar y luego ser organizadas en las categorías adecuadas para que puedas acceder a ellas cuando lo necesites.

Puedes distribuir los recordatorios de las acciones siguientes en una carpeta, un calendario, en listas o en un sistema de correo electrónico. Cualquiera de ellas es una buena opción, siempre que, cuando sea necesario, revises igualmente todas las categorías a las que has confiado tus recordatorios. Lo que no quieres es que las cosas merodeen por lo más recóndito de tus sistemas y no sean utilizadas para el fin previsto: recordarte algo.

Acciones que deben constar en tu calendario. A efectos organizativos hay dos clases esenciales de acciones: aquellas que deben realizarse en un día concreto o una hora determinada, y aquellas otras que tienes que llevar a cabo lo antes posible, compaginándolo con los demás asuntos del calendario.

Muchas personas, a causa quizá de viejos hábitos de hacer listas de tareas diarias, anotan en el calendario las acciones que creen que les gustaría tener hechas en una fecha determinada, pero que en realidad es posible que no lo estén y tengan entonces que ser aplazadas al día siguiente. Refrena este impulso. Tienes que confiar en tu calendario como algo sagrado que refleja con exactitud tus compromisos diarios, lo que realmente tienes que terminar ese día.

Casi seguro que al menos a unas cuantas de las siguientes listas habituales para las acciones siguientes les encontrarás utilidad:

• Llamadas.
• En el ordenador.
• Recados.
• En la oficina (asuntos diversos).
• En casa.
• Leer/revisar.

Algunas cosas son en sí mismas los mejores recordatorios del trabajo que hay que hacer. A todas luces sería un exceso escribir “Revisar revista Vogue” en alguna lista de acciones, cuando simplemente podrías colocar la propia revista en la bandeja Leer/revisar para que sirviera de recordatorio. Otro ejemplo: si todavía sigues pagando facturas en papel, probablemente encuentres más fácil ocuparte de las facturas pagándolas todas al mismo tiempo, así que guárdalas en una carpeta o bandeja rotulada “Facturas para pagar”.

No obstante, este planteamiento puede entrañar algún peligro si no pones delante de ti esas “Facturas para pagar” con la asiduidad requerida. Tenerlos “organizados” sin más no es suficiente para quitarte los asuntos de la cabeza; también tienes que estar seguro de que los revisarás y tratarás de la manera adecuada.

La gestión del flujo de trabajo basado en el correo electrónico. Al igual que algunos materiales en soporte papel, los correos electrónicos que requieren una acción a veces son por sí mismos sus mejores recordatorios, en este caso dentro del propio sistema de correo electrónico en lugar de anotar o distribuir las acciones que contengan en otra lista.

A muchas personas les ha resultado útil crear dos o tres carpetas exclusivas en las barras del navegador de su programa de correo para guardar aquellos mensajes que requieran una acción. Estos emails estarán organizados fuera del área de “recibidos” propiamente dicha (que es donde la mayoría de las personas suelen guardarlos).

Si ocurre que por la vida que llevas rara vez te tienes que enfrentar a cada momento a un pantallazo de correos sin tratar, es posible que guardarlos allí a modo de recordatorio de tu trabajo en curso sea suficiente. Pero en cuanto el volumen se expanda a algo que no puedas ver de un vistazo, entonces es mucho más lógico organizarlos fuera del área de “recibidos”. Todos los sistemas de correo electrónico modernos te permiten trasladar un email a cualquiera de estas carpetas que te hayas creado, con lo que, de nuevo, la tecnología puede estar al servicio de tu proceso de gestión personal.

Por ejemplo, la carpeta “1- Muy urgente” contendrá aquellos correos electrónicos sobre los que tienes que hacer algo en breve. Otra titulada “2- En espera” puede ser utilizada para asuntos a los que tienes que seguirles la pista. Una carpeta llamada “3- Facturas” podría contener las facturas o recibos que te envían por correo electrónico, de tal forma que sea sencillo procesarlos una vez al mes o cuando lo requiera tu contabilidad.

El método descrito te permitirá sacar todos los mensajes de la bandeja de entrada, lo cual supondrá una enorme ayuda para la claridad y control de tu trabajo cotidiano. En consecuencia, vas a recuperar tu “bandeja de entrada” como lo que es: un “contenedor” que te avisa oportunamente de que tienes que procesar algo sin tener que reconsiderarlo todo cada vez que eches un vistazo a la pantalla.

Reitero que vaciar las “entradas” no significa que hayas hecho todo el trabajo; significa tan solo que has borrado lo que podías borrar, has archivado lo que querías guardar pero que no requiere ninguna acción, has realizado las tareas de menos de dos minutos y has trasladado a tus carpetas de recordatorios todas las cosas que estás esperando y la totalidad de los correos electrónicos que requieren una acción. Ahora ya puedes abrir tus carpetas y revisar los mensajes a los cuales has decidido dedicarles tiempo. ¿No es más fácil identificarse con este proceso que buscar a tientas por múltiples pantallazos, temiendo permanentemente que se te pueda escapar algo que acabará causándote un problema?

7- Lista de proyectos. Defino “proyecto” como cualquier resultado deseado que exija una acción de más de un paso. El razonamiento en el que se apoya mi definición es que, si un paso no completa algo, entonces es necesario dejar algún tipo de marca que te recuerde que aún queda algo pendiente de hacer. Si careces de un lugar o marcador de posición que te lo recuerde, el asunto volverá sigilosamente a tu cabeza. Ejemplos de proyectos:

• Contratar a nuevo empleado.
• Acabar oferta nuevo producto.
• Aprender nuevo software de CRM.
• Contratar publicista.
• Plantar jardín en primavera.
• Fijar programa conferencias para el próximo año.

En un principio, los proyectos no necesitan aparecer en un orden determinado por tamaño o prioridad; solo tienen que estar en una lista de referencia para que puedas revisarlos con la suficiente regularidad, a fin de asegurarte de que se han fijado las acciones siguientes adecuadas para cada uno de ellos. Cuando se haya llevado a cabo el número suficiente de acciones siguientes, se habrá generado una situación que coincida lo bastante con el resultado que imaginaste en un principio para que puedas declararlo como “hecho”.

Una de las goteras más importantes en la productividad que he visto en algunas organizaciones ha sido con los proyectos a largo plazo. Largo plazo no significa Algún día/Tal vez, sino simplemente “más acciones siguientes hasta su conclusión” y no “no necesito decidir las acciones siguientes porque la hora de la verdad queda muy lejos; ya lo haré más adelante”.

Cuando consideras que alguna cosa es un problema, a diferencia de algo que tienes que aceptar sin más conforme está la situación, estás dando por sentado que hay una solución potencial. Eso es un proyecto. “Estudiar la posibilidad de mejorar la relación de Frederick con su colegio” o “Resolver la situación con el mantenimiento del edificio” son la clase de proyectos muy reales que podrías resistirte a definir como tales. Cuando los pongas en palabras, los anotes en tu lista y crees la acción siguiente para ellos, te sorprenderás a ti mismo con un nuevo nivel de elegancia en el juego de la productividad sin estrés.

También podrías haber considerado algunas cosas que te gustaría aprender o experimentar para ampliar tu desarrollo personal o profesional. Es muy posible que muchos de estos proyectos “quizá me gustaría” encajasen perfectamente en tu lista Algún día/Tal vez. Pero a medida que vayas familiarizándote con la eficacia de GTD, deberás aprovechar la metodología para incorporar con más rapidez a tu vida nuevas experiencias interesantes y útiles, definiendo los resultados que esperas de ellos en la lista Proyectos.

Todavía me queda por descubrir una herramienta de gestión de proyectos perfecta. La diversidad de aplicaciones que pretenden servir para esa función suelen ser o demasiado potentes (con gráficos de Gantt y cientos de funcionalidades) o excesivamente simplistas. Por mi parte, para la mayoría de los proyectos utilizo una herramienta de mapas mentales que por un lado me permite centrarme en la lluvia de ideas y, por otro, capturar las ideas fortuitas ad hoc sobre los proyectos a medida que se me ocurren. También uso un simple procesador de textos que permite la creación de títulos y subtítulos con un nivel de detalle para un proyecto extenso o limitado. El secreto estriba en sentirte cómodo y utilizar una herramienta que entiendas y que no te lleve demasiado tiempo de aprendizaje.

8- Listas de verificación. Hace muchos años Alfred North Whitehead observó con contundencia lo siguiente: “La civilización avanza ampliando el número de operaciones importantes que podemos realizar sin pensar en ellas”. Las listas de verificación o checklists constituyen la versión abreviada de esa gran observación: siempre que tengas que pensar sobre algo, por ejemplo “Al final de este año, quiero/tengo que...” o “Antes de dar una charla, tengo que...” deberías confiar esas labores a una “mente externa”.

A fin de desatar tu pensamiento creativo, he aquí una lista de algunos de los temas para una lista de verificación que he visto y utilizado a lo largo de los años:

• Áreas fundamentales de responsabilidad en el trabajo.
• Programa de ejercicios de resistencia muscular.
• Todo lo que hay que llevar o hacer antes de un viaje.
• Todo lo que hay que revisar o actualizar semanalmente.
• Cartera de clientes prioritarios.
• Personas con las que mantener el contacto.
• Frases de motivación.

Asegúrate de tener un sitio de fácil acceso para poner una nueva lista que también sea atractivo y hasta divertido de manejar (una agenda de anillas o una aplicación informática que sea fácil de consultar). Utilizadas adecuadamente, las listas de verificación pueden suponer una ventaja tremenda para mejorar la productividad personal y aliviar la presión mental.

Si ya has capturado todo lo que represente un ciclo abierto en tu vida y tu trabajo, clarificado y procesado cada uno de esos elementos en cuanto a lo que significan para ti y las acciones que necesitan, y organizado los resultados en un sistema integral que contenga una visión de conjunto completa y actualizada de todos tus proyectos —grandes y pequeños— presentes y para algún día, entonces estás preparado para el siguiente paso de la implantación en el arte de la productividad libre de estrés: el proceso de reflexión.

4- Reflexionar

El propósito de todo este método de gestión del flujo de trabajo no es el de dejar que tu cerebro se relaje sin más, sino antes bien permitirle que sea libre de experimentar una actividad más elegante, productiva y creativa. Para alcanzar esa libertad, tienes que estar seguro de que estás haciendo lo que tienes que estar haciendo y que no pasa nada porque no estés haciendo lo que no estás haciendo. A través de la Revisión semanal tienes que revisar tu sistema regularmente, reflexionar sobre sus contenidos y mantenerlo actualizado y funcional, todo ello condiciones indispensables para alcanzar ese estado de claridad y estabilidad.

El torbellino de actividad diaria que todos tenemos es justamente lo que hace tan valiosa la Revisión semanal, ya que incorpora al sistema un momento para capturar, reevaluar y volver a procesar que nos permite conservar el equilibro. Hacer este reagrupamiento necesario es simplemente imposible mientras tratas de hacer el trabajo cotidiano.

Cuanto más completo sea tu sistema de gestión del tiempo, más confiarás en él; y cuanto más confíes en él, mayor será tu motivación para mantenerlo. La Revisión semanal es la llave maestra para mantener ese patrón. Por otra parte, te permitirá ser más creativo, ya que de forma natural generarás ideas y perspectivas que aumentarán el valor de tu pensamiento sobre la vida y el trabajo. Y es que somos seres creativos por naturaleza, pero el desafío no está en ser creativos, sino en eliminar las barreras que impiden el flujo natural de nuestras energías.

Piensa en esto: ¿qué es lo que haces una semana antes de irte de vacaciones? Pues que resuelves, cierras, clarificas, organizas y renegocias tus compromisos contigo mismo y con los demás. Y haces esto para poderte relajar y disfrutar de tu tiempo libre sin tener nada más en tu cabeza. Así pues, te sugiero que hagas esto todas las semanas, y no anualmente, de manera que puedas trasladar esta especie de “vivir el momento” a tu vida cotidiana.

5- Actuar

Si has capturado, clarificado, organizado y reflexionado sobre todos tus compromisos actuales es el momento de tomar decisiones sobre lo que hay que hacer. Imagina que es viernes a las 15.22, ¿cómo decides qué hacer en ese preciso instante? Puedes aplicar cuatro criterios y por este orden: contexto, tiempo disponible, energía disponible y prioridad.

Contexto. En cualquier momento, lo primero que hay que considerar es qué podrías hacer, dónde estás y de qué herramientas dispones. ¿Tienes un teléfono? ¿Tienes acceso a la persona con la que tienes que hablar personalmente sobre ciertos asuntos? ¿Estás en la tienda donde tienes que comprar algo? Si no puedes realizar la acción porque no te encuentras en el lugar adecuado o careces de las herramientas adecuadas, no te preocupes del asunto.

Por esta razón suele ser provechoso organizar tus recordatorios de acciones por entornos: Llamadas, En casa, En el ordenador, Recados, Agenda con Joe, etcétera. Puesto que el contexto es el primer criterio que interviene en la mejor decisión que puedes tomar sobre las acciones, las listas ordenadas por entorno evitan replanteamientos innecesarios sobre lo que hay que hacer.

Tiempo disponible. El segundo factor para decidir una acción es la cantidad de tiempo del que dispones antes de que tengas que hacer otra cosa. Si tu reunión empieza dentro de diez minutos, lo más probable es que selecciones una acción de ejecución inmediata distinta a la que escogerías si tuvieras las dos horas siguientes despejadas.

Energía disponible. Aunque ocasionalmente puedas aumentar tu nivel de energía cambiando de contexto y desviando tu atención, eso solo lo puedes hacer de manera limitada. El final de un día agotador probablemente no sea el mejor momento para llamar a un posible cliente o abordar una cuestión delicada con tu jefe. Quizá lo mejor fuera simplemente limpiar un cajón de tu mesa.

Mi consejo a este respecto es que mantengas siempre un inventario de cosas que haya que hacer y que exijan una escasa actividad mental o creativa, de manera que, cuando te encuentres en uno de esos estados de bajón energético, las lleves a cabo.

Prioridad. En función de tu contexto, tiempo y energía disponibles, ¿cuál, entre tus acciones pendientes de escoger, te reportará el mayor beneficio? Estás en el despacho con un teléfono y un ordenador, dispones de una hora y tu energía es de 7 en una escala de 10. ¿Deberías devolverle la llamada a ese cliente, trabajar en la propuesta, procesar tus correos electrónicos? Tu propia intuición te dará la respuesta.

Conclusión

No ser consciente de todo lo que tienes que hacer se parece mucho a tener una tarjeta de crédito de la que ignoras el saldo y el límite: es mucho más fácil quedarse en números rojos.

Pero cuando has adquirido las habilidades y hábitos de procesar las entradas con rapidez en un sistema definido con rigor hasta el punto de convertirse en tu propia “sala de control”, se hace mucho más fácil confiar en las propias decisiones sobre lo que hay que hacer en cada momento.

Cuando empiezas a hacer que ocurran cosas, empiezas a creer que eres capaz de hacer que sucedan. Y eso es lo que hace que sucedan las cosas.

Fin del resumen

Biografía del autor

David Allen es fundador de la David Allen Company, además de consultor, profesor y autor de libros; es mundialmente reconocido como una autoridad en el campo de la organización personal y la productividad. Ha sido nombrado por Forbes como uno de los cinco mejores coaches del mundo.

Entre sus obras publicadas destacan Organízate con eficacia (Empresa Activa), mejor libro de autoayuda de la década pasada según la revista Time, y Sé más eficaz (Alienta).

Síntesis

Organízate con eficacia

Es un libro que nos enseña una metodología para organizar de manera eficaz todo aquello que nos demande atención, desde la situación más insignificante hasta las tareas más relevantes en nuestra vida. Ello con el fin de que, aunque multipliquemos nuestras cargas de trabajo, al sacar la “basura” de nuestro cerebro nuestra mente permanezca limpia, tranquila y eficiente en cada cosa que realicemos.

Es un proceso en cinco pasos para dominar el arte de ocuparse relajada y controladamente de las cosas.

Los 5 pasos

1.      Capturar/Recopilar

En nuestro diario vivir constantemente nos topamos con asuntos, tareas, situaciones que requieren de nuestra atención. Todas estas cosas son asuntos que necesitan algún tipo de solución, un ciclo que hay que cerrar o algo que hay que hacer.

Para gestionar este inventario de ciclos abiertos de manera adecuada, tienes que capturarlo en “contenedores” que guarden los temas en suspenso hasta que tengas un rato para decidir qué son y qué vas a hacer con ellos. En la primera fase del método, Capturar, te aseguras de que todo lo que necesitas esté reunido en otra parte que no sea tu cabeza.

Se pueden utilizar diversos tipos de herramientas (contenedores), tanto de alta tecnología como de tecnología poco avanzada, para recoger todos tus asuntos pendientes. Todas las herramientas sirven por igual como bandejas de entrada que capturan información, compromisos e ideas importantes para tu vida laboral o personal.

Deberás recopilar todas las cosas que posiblemente estén ocupando un espacio en tu cabeza. Además, debes tener tantas bandejas de entrada como necesites, pero las menos posibles para poder arreglártelas.

Lo que no debes hacer es dejarte atrapar por las cosas una a una, tratando de decidir esto o aquello. La clarificación (fase 2 del método) requiere una actitud diferente que la captura (fase 1); lo mejor es hacer cada cosa por separado. El objetivo del proceso de captura es el de meter todo en entradas, lo más deprisa posible, de modo que estés debidamente protegido y con “las líneas de combate” dispuestas.

2.      Clarificar

En la fase de Clarificar son tres las preguntas que tienes que hacerte en relación con cada correo electrónico, mensaje de texto, correo de voz, informe, página de notas de reuniones, tarea o ideas propias que se cruzan en tu camino.

1.      ¿Qué es este asunto que tengo en mi bandeja de entrada?

Es Importante para no acumular basura y cerrar ciclos.

2.      ¿Requiere alguna acción concreta? Si, o No.

No. Si la respuesta es no, se abren tres posibilidades:

-         Es basura y ya no es necesario (Basura).

-         No requiere acción ahora, pero tal vez sea necesario hacer algo después (Algún día/Tal vez).

-         Es información que puede ser útil para algo más adelante (referencia).

Estas tres categorías pueden gestionarse por sí mismas; trataremos de ello en la fase de “Organizar”. Por el momento, baste decir que necesitas una papelera y una tecla de “Suprimir” para la basura, un calendario o archivo de “seguimiento” para el material que se esté incubando (Algún día/Tal vez) y un buen sistema de archivo para guardar la información de referencia.

Sí. Sí la respuesta es sí, estás en disposición de plantearte la tercera cuestión de la fase de “clarificar”: ¿cuál es la siguiente acción?

 Sobre cada elemento que requiere una acción hay que determinar dos aspectos:

-         ¿Es un proyecto o un resultado al que te has comprometido?

-         La siguiente acción que implica un asunto concreto, ¿te llevará realizarla más o menos de dos minutos?

Si se trata de un proyecto tienes que capturar ese resultado en una lista denominada “proyectos”. Ese será el primer gran paso que te recordará que tienes un ciclo abierto hasta que esté terminado.

Si no se trata de un proyecto hay tres posibilidades:

-         Hacerla. Si realizar una acción supone menos de dos minutos, debería hacerse en cuanto se defina.

-         Delegarla. Si la acción dura más de dos minutos, pregúntate: “¿Soy la persona adecuada para hacer esto?”. Si la respuesta es no, delégala en la instancia correcta.

-         Diferirla. Si la acción se prolonga más de dos minutos y eres la persona adecuada para hacerla, tendrás que diferir su ejecución y seguirle la pista en una o más listas de “Acciones siguientes”.

Como ves, a la hora de clasificar todos tus asuntos se te plantean ocho posibilidades. En la tercera fase del método, Organizar, aprenderás a cómo organizar cada una de estas posibilidades.

3.      ¿Cuál es la siguiente acción?

Si contestas de forma adecuada estas preguntas habrás iniciado con éxito tu sistema de organización personal, ya que habrás capturado y procesado TODOS tus asuntos y proyectos. Existe una gran diferencia entre clarificar las cosas en el momento en que aparecen o hacerlo cuando los asuntos nos explotan en las manos y derivan en una crisis.

Estas tres preguntas las puedes ver reflejadas en el “tronco” del diagrama de árbol de decisiones:

3. Organizar

La tercera fase del método, Organizar, deriva de la de clarificación. Como respuesta a cada una de las preguntas de la fase anterior hemos visto que hay ocho posibilidades o categorías distintas de recordatorios y materiales:

1.      Basura.

2.      Incubar: una lista de Algún día/Tal vez: Cosas con las que no quieres comprometerte en este momento o durante los próximos meses.

3.      Material de referencia.

Si requiere acción: Si la acción siguiente se puede hacer en menos de dos minutos, ¡Hazla ahora!

4.      Lista de proyectos.

5.      Listas de verificación.

Delegarlo

6.      Una lista de “en espera”.

Diferirlo

7.      Calendario de acciones e información.

8.      Listas de acciones siguientes.

Juntas, estas ocho categorías conforman tu sistema para organizar todo lo que esté en tu bandeja de entrada o se le pueda agregar en el futuro. Es importante señalar que cada una de estas ocho categorías debe tener algún tipo de contenedor físico o digital, como una lista.

Una “lista”, hace referencia concretamente a algún conjunto de recordatorios revisables, los cuales podrían ser hojas de una agenda, en algún programa informático o incluso unas carpetas que contengan las distintas hojas de papel de cada asunto.

4.      Reflexionar

El propósito de todo este método de gestión del flujo de trabajo no es el de dejar que tu cerebro se relaje sin más, sino antes bien permitirle que sea libre de experimentar una actividad más elegante, productiva y creativa.

A través de la Revisión semanal tienes que revisar tu sistema regularmente, reflexionar sobre sus contenidos y mantenerlo actualizado y funcional, todo ello condiciones indispensables para alcanzar ese estado de claridad y estabilidad. La Revisión semanal es la llave maestra para mantener ese patrón de tranquilidad y eficiencia.

5.      Actuar

Después de tener todo organizado y claro, debes empezar a actuar. ¿Cómo decides qué hacer en ese preciso instante? Puedes aplicar cuatro criterios y por este orden: contexto, tiempo disponible, energía disponible y prioridad.

Mapa Mental